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唯才适用是铁律 如何打造全球化经理人?

全球化时代来临,许多专业经理人随时可能外派,更有人立志要成为全球化经理人,但是企业如何选将?专业人才又如何让自己成为企业挑选的菁英?

  王经理被公司派到巴西已经一年了。当初糊里胡涂地接下外派职务,一点准备都没有。到了当地,他花了整整三个月的时间才终于明白,开会迟到这件事,除了他自己之外,并没有任何其它人觉得困扰;接着,他又花了三个月的时间才发现,带动团队向心力最好的方法,并不是告诉员工公司赚钱会加薪、而是脱掉西装和下属一起踢足球。

  台商老板小林做制造起家,很会赚钱的他,最近买下了欧洲一个研发单位,购并后的新成员可以为公司的产品加值,小林可兴奋了,可是也不禁烦恼,小公司本来就没有什么跨国人才,接下来的管理都要靠自己吗?

  我是企业要找的全球化人才吗?

  全球化时代来临,许多专业经理人随时可能外派,更有人立志要成为全球化经理人,但是企业如何选将?专业人才又如何让自己成为企业挑选的菁英?

  在回答这个问题之前,要先厘清,全球化经理人和在地的经理人有什么不一样。从管理的心态(Mindset)到特质(Characteristics),到管理的核心职能(Competences),都有所不同,广达人力资源协理王冠军指出。

  你够全球化吗?你有担任全球经理人的特质吗?

  根据Reinesmith量表,可以清楚看见:1.在地经理人的特质:专业、设定工作优先级、讲究结构、一肩扛起责任,更需要控制意外。2.全球化经理人的特质:要有全球视野,调和矛盾,注重流程,了解文化没有优劣,只有不同,更要有改变就是机会的使命感。

  过去,在台湾如果要成为一个成功的经理人,带领一个团队,专业能力比视野来得重要,一名员工能够升迁,往往是因为他/她比别人工作表现来得突出,专业能力是服众的关键。但是在全球化时代,不仅工作内容比在单纯的本土市场来得复杂,工作成员更可能跨文化、跨时区,没有视野,就无法带领团队。

  在全球化的工作环境下,意外(Surprises)是常态,冲突随时可能发生,全球化经理人要有随时调和矛盾的开放心态。要激发团队最佳表现,必须开放心胸,才能有将危机化为转机的弹性。

  企业在选择外派的全球化经理人时,通常会使用量表测试,Reinesmith的量表是其中一种。想成为一个好的全球经理人吗?不妨问问自己,有没有全球化经理人的心态、特质与核心职能。

  成功的全球化经理人,共有的特质是:应付高度竞争环境的知识与视野,化繁为概念化能力;要有弹性,能在变动的环境下仍然有着轻松的态度。要有足够的敏感度、判断力,才能应付变革;要有自省能力,不断学习。

  全球化经理人需要面对的管理议题,比一般复杂,因此必须具备与众不同的核心竞争力,放大视野,深究一下什么是竞争管理、复杂管理、最适化管理、团队管理、变革管理和学习管理。

  找到通关Passport

  全球化经理人的成功方程式已经改写,如果立志要往全球移动,就要准备好通关护照。对企业来说,企业想要培养全球经理人,不只是将员工派往海外,而是甄选可以带领企业往全球移动的领袖人才。

  在成为全球化经理人时,领导力是重要的评量指针。能不能在高度竞争的全球化环境下管理、能不能发挥化繁为简的管理技巧、能不能在相对陌生的环境中找到适化方案、能不能够管理来自不同文化背景的团队,都是企业重视的选才要件。

  什么是企业要的领袖人才?在宏棋总经理蒋凡可兰奇(Gianfranco Lanci)口袋中,有一份宏x乀op20%的人才名单,这些领袖人才,不但有高核心技能,更要有高经验值,像IT的供应链采购leader;另外也有部份借重挖角及空降的重要人才,像新事业开发的leader。

  但不是人人皆领袖,有些技能亦可借重训练补足。尤其要加强经营能力的训练,宏棋人资长游英基说。宏棋最近进行高阶经理人经营能力的检测,发现从解读财报到应用财报之间,主管们还有努力的空间,而且过度集中理性思考,对打国际品牌江山的任务来说,也必须重新进行跨文化思考训练。

  虚拟团队

  全球化速度快,企业因应市场变化及客户移动需求的变化更快。在全球化移动力下,企业组织的重整与购并愈来愈多。新型的全球化经理人,也因移动力而诞生,但表现的型式,可能是组织中的虚拟团队。

  在晶圆代工龙头台积电、在光电之星光宝的组织内,都有所谓的客户服务团队(AST,Account service team)的新虚拟组织。这些被称为特种部队的AST人员,必须是T型人,具备很强的组织经营能力。

  这些T型人的DNA,横向要能融会产业知识、经营策略、组织流程系统管控、产业专业技术、客户核心技能等的跨界能力,纵向必须深化专业度,综合而言就是要有非凡的领导能力。

  AST不仅必须和客户的R&D、业务团队合作,满足客户百般刁难的要求,又要在组织内部进行跨界效率革命,就像抢救雷恩大兵般的不可能任务,光宝人资副总鲍惠明说,这些虚拟团队最重要的训练就是效忠组织、任务与使命,也效忠同伴、部队。甚至要提高AST人员的上位策略思考能力,像有时听客户就错了。

  掌握1/5的机会

  在企业愈来愈快的球全球化移动中,宏棋、广达、光宝等台湾一流的信息科技厂商,不约而同地开始大力改革人力资源管理系统,向全球化移动。 菁英选才主义是这些企业改造全球战力基因的共同点。做法是建立关键人才库(Talent Pool),并进行菁英训练。

  宏棋经营全球品牌,Top20计画建构筛选全球最佳潜力员工的平台,从表现最好的员工之中,选出20%纳入人才库,为企业移动力下的未来领袖预做准备。广达布局两岸,两岸选才、育才同步。台湾以Top 25 Talent Review计画,在员工之中寻找未来将才,选才基准线是25%;大陆则以中干培育计画,培养在地干部。

  看看这些数字,在全部的员工之中,大概只有20%-25%的人在这关键人才库中。必须先看看自己的个性、潜质与工作表现,是否在基准线上,才有机会成为未来全球化的经理人。

  值得注意的是,选才的基准,国籍不再是关键因素。现在台籍经理人的比率约为50%,但未来会再往下降!宏棋人资长游英基表示。拥抱国际人才,就要打破选才用才的玻璃天花板,国籍不再重要,唯才适用才是铁律。

念MBA,没别的办法
在老板旗下给自己挑一位经理.你是不是要找翻译?

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